Grundlagen der Weiterbildung 03/1997: Zertifizierung

Die Klugen fressen die Dummen

In einem sind sich die befragten Experten heute einig: Den Herausforderungen der Zukunft mit den zu erwartenden drastischen Veränderungen können Unternehmen nur mit einer nachhaltigen Erhöhung ihrer Änderungsgeschwindigkeit begegnen. Lernen ist die Devise – und zwar nicht nur „Fach“-Lernen. Lernen heißt auch, eigenes Verhalten zu ändern und andere bei diesem Lernprozeß zu unterstützen. Das einfache, mechanistische Denken in Ursache-Wirkungsketten ist allerdings nicht sehr hilfreich. Gefragt sind neue mentale Modelle eines innovativen und kreativen Unternehmens.

Methoden und Faktoren der Erfolgsmessung in der betrieblichen Weiterbildung

Traditionelle Beurteilungskriterien für Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere in der Weiterbildung, sind für die Messung von Effekten der Unternehmensentwicklung unzureichend. Es gilt deshalb – so wird vielfach gefordert – eine stärkere Verbindung zwischen Meßkriterien in der Personalentwickl ung und betrieblichen Erfolgsfaktoren herzustellen.

Einfluß von Modulakkreditierung und Personalzertifizierung

Zwei Entwicklungen geben Anlaß zur Besorgnis: die Modulakkreditierung und die Personalzertifizierung. Unter Modulakkreditierung versteht man ein neuartiges, umfassendes Anerkennungssystem für Teilqualifikationen; Personalzertifizierung ist die Konformitätsfeststellung einer Person hinsichtlich bestimmter Normen. Gemeinsam ist beiden Maßnahmen die regelmäßige Aktualisierung durch regelmäßige Wiederholungsüberprüfungen. Beide Systeme sind europäischen Ursprungs; greifen sie auf Deutsch land über, könnte eine Aushöhlung bestehender Aus- und Weiterbildungsstrukturen die Folge sein.

Arbeitsgesellschaft im Wandel

Für Führungskräfte und ältere M itarbeiter wird es immer schwieriger, in Zeiten steigender Arbeitslosigkeit eine neue Tätigkeit zu finden. Wie in allen früh industrialisierten westlichen Ländern gehen auch bei uns zunehmend die Arbeits-„Plätze“ aus – als Arbeit in Form abhängiger Ganztags- und Vollerwerbstätigkeit. Aber die Arbeit selbst geht nicht aus. Gezielte, individuelle Beratung, Betreuung und Unterstützung von Unternehmen und Führungskräften bei Tren nungen und beruflicher Neuorientierung stehen im Mittelpunkt der Outplacementberatung. Die berufliche Neuorientierung muß sich, wenn sie erfolgreich sein will, zunehmend auf die neuen Formen der Arbeit einstellen: selbständige oder scheinsel bständige Tätigkeiten sowie befristete, geringfügige oder Teilzeitbeschäftigungen. Mit individuellen und in der Praxis erprobten Beratungskonzepten reagiert die Outplacementberatung auf die strukturellen Veränderungen in unserer Arbeitsgesellschaft. Damit verhi lft sie den Menschen auch u nter den erschwerten Bedingungen des Arbeitsmarktes wieder zu einer befriedigenden und ausfü llenden Tätigkeit und Arbeitsaufgabe.

Investors People

Studies in the UK during the late 1980s identified a reluctance by employers to invest sufficiently in training the workforce. The report „A Challenge to Complacency: Changing Attitudes to Training“ concluded that „if Britain’s performance on training is to be improved, this can only be achieved by a major change in employer attitudes to train ing“. One of the recommendations to achieve this was developing the concept of a >training employer< to i ncrease the pressures on employers to i nvest more in training and to recognise the business benefits from training activities. From these recommendations Investors In People, the national quality Standard for training and development within British lndustry was developed to establish appropriate criteria and a process for assessing employers to be recognised as achieving the Standard.

Ergebnisse der Delors-Kommission und erste Reaktionen

Die UNESCO hat wiederholt Bildungspolitik in einem globalen Zuschnitt angenommen und zu gestalten versucht, dabei hat sie weniger im Sinne konkreter Anleitungen oder gar Handlungsanweisungen gewirkt, sondern eher Sensibilisierung ausgelöst und solchermaßen das Nachdenken über Reform in nationalen Kontexten in Gang gebracht. Da die UNESCO, ihrem Auftrag und ihrer Zusammensetzung gemäß, nicht nur die Industrieländer anspricht – darin unterscheidet sie sich von anderen internationalen und supranationalen Organisationen, wie etwa die OECD, auch cum grano salis die EU –, müssen ihre Dokumente und Empfehlungen auch die Entwicklungs- und Schwellenländer erreichen. Von daher durchweht ein oft als unbestimmt oder im Englischen als „wordy“ bezeichneter Klang die Verlautbarungen der UNESCO.

Kooperation von KMU und externen Know-how-Trägern

Für die Zusammenarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen und externen Know-how-Trägern wird die Qualitätsd iskussion anbieterseitig dominiert. Eine nachfrageseitige Betrachtungsweise wird hi ngegen nur in Ansätzen berücksichtigt. Dieser Beitrag versucht auf Basis einer durchgefüh rten Untersuchung in kleinen und mittleren Unternehmen Impulse für eine Neuorientierung der Qualitätssicherung im „Know-how-Management“ zu geben.

Weiterbildung in der Schweiz

Weiterbi ldung ist in aller Munde. In mehreren kantonalen Parlamenten wird über gesetzliche Rahmenbedingungen für die Weiterbildung diskutiert, und auch ein Blick in die schweizerische Tagespresse läßt erkennen, daß Weiterbildung Gegenstand öffentlicher Diskussionen ist. Dies überrascht nicht, besucht doch jährlich 40 Prozent der erwachsenen Bevölkerung der Schweiz Weiterbildungsveranstaltungen irgendeiner Art. Dies täuscht allerdings n icht darüber hinweg, daß in der schweizerischen Weiterbildungslandschaft gravierende struktu relle Schwächen bestehen, insbesondere was die ord nungspolitische Ausgestaltung anbelangt: welche Rolle fällt dem Staat zu, welche Rolle soll der Markt übernehmen? Zwischen diesen beiden Polen sind Mischformen den kbar. Ein entsprechender Ansatz wird im folgenden diskutiert.