Grundlagen der Weiterbildung 02/1997: Lernen in Gegensätzen

Interview mit Prof. Dr. Klaus Kiepe:

Interkulturelles Lernen ist keine Einbahnstraße

Zur Bedeutung der Teamkompetenz in Führung und Zusammenarbeit des middle management

Zwischen den Struktureigenschaften von Organisationen und der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ihrer Mitglieder existieren vielfältige Wechselwirkungen. Damit vorhandene Potentiale sinnvoll genutzt werden können, müssen zum einen Organisationsstrukturen geschaffen werden, welche die Funktionalität von Arbeitsprozessen erleichtern, anstatt ihnen im Wege zu stehen. Zum anderen müssen Kompetenzen entwickelt werden, die es Mitarbeitern und Führungskräften ermöglichen, ihre berufliche Rolle mit einer neuen Qualität auszufüllen, um den veränderten Aufgaben erfolgreich begegnen zu können. Diskutiert wird die Rolle des mittleren Management, das vor dem Hintergrund organisatorischer Neuordnungen einem besonderen Veränderungsdruck ausgesetzt ist. Die Klärung aktueller und zukünftiger Qualifikationsanforderungen bildet dabei den Ausgangspunkt für die Frage nach geeigneten Weiterbildungszielen, Lernfeldern und -methoden, die den transferorientierten Erwerb praxisrelevanter Kompetenzen eines mittleren Managers ermöglichen. Im Fokus steht der Einsatz einer Kornbination von computergestützten Unternehmensplanspielen und Angewandter Gruppendynamik in Form eines mehrtägigen Trainings.

Entgrenzung und Endstrukturierung der Hochschulen durch Fernstudium

Der Beitrag untersucht die Entgrenzung und Entstrukturierung der Hochschulen durch die Verbreitung bzw. Einfü hrung von Fernstudienelementen an Präsenzun iversitäten. Dabei wird die These entwickelt, daß mit einer solchen fernstudiendidaktischen Öffnung von Präsenzuniversitäten drei Optimieriungschancen verbunden sind, nämlich 1. eine Stärkung des Selbstorganisierten Lernens, 2. eine Arrondierung und Vertiefung der personenabhängig begrenzten Angebotsmöglichkeiten von Präsenzuniversitäten und 3. eine universitätsübergreifende Kooperation bei der Entwicklung und Realisierung innovativer Stud ienangebote.

Lernende Organisation – schwindlige Etiketten

Lernen läßt sich organisieren. Für diese Erkenntnis kann man keinen erhöhten Aufmerksamkeitswert auf dem postmodern, radikal plural verfaßten Markt der Möglichkeiten erwarten. Das haben offenbar auch diejenigen bemerkt, die sich dort gerne durch aufsehenerregende Attraktivitätsprogramme plazieren möchten. So kamen sie wohl auf die Idee – und dies ist in einer Tauschgesellschaft nur konsequent – die Begriffe der trivialen Erkenntnis „Lernen läßt sich organisieren“ etwas zu verschieben. Heraus kam: „Organisationen können lernen“. Das nun war das Neue mit den alten Begrifflichkeiten. Kein Wunder, im Zeitalter postmoderner Sprachspiel – Desperados findet so etwas massenhaften Beifall. Heute organisiert man also, vorausgesetzt, das jeweils Neueste wird jeweils auch als das Attraktivste angesehen, nicht mehr „Lernen“, sondern man organisiert Organisationen, die lernen.

Denken und Problemlösen

Im Rahmen einer Evaluationsstudie (vgl. Kaiser u.a. 1993) und bei zah l reichen Fortbildu ngsmaßnahmen zur Qualifizierung von Kursleiterinnen und Kursleitern fiel auf, daß Lern- und Denkprozesse selten bis überhaupt nicht thematisiert werden. Dies ist umso bedenkenswerter, als damit die Chance aus der Hand gegeben ist, die Lernkom petenzen der Teilnehmer durch Steigerung ihrer Problemlösungsfähigkeit zu opti mieren. Gerade wenn Erwachsenenbildung nicht nur auf Wissensvermittlung zielt, sondern darüber hinaus die Teilnehmer zur selbständigen Erschließung auch neuer Sachgebiete befähigen will, ist die Thematisierung von Lernprozessen ein unerläßl icher Bestandtei l in der Seminararbeit.