Grundlagen der Weiterbildung 01/2002: Wissensmanagement

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Wissensmanagement

Rede von Bundespräsident Johannes Rau
Gezielte Maßnahmen zum Management der Ressource Wissen
Explizierung des Impliziten
Von der Information über Wissen zu mehr Innovation
Aus Fehlern der Praxis gelernt?
Bestandsaufnahme und Kritik
LEONARDO DA VINCI Nationalagentur Österreich
Empirische Befunde und kooperative Gestaltungsansätze
E-Learning und E-Teaching
Vom Seminarwesen zur arbeitsintegrierten Kornpetenzentwicklung
Praktische Umsetzung theoretischer Ansätze des Wissensmanagements

Artikelnummer: wb_2002-01 Kategorien: , , ,

Beschreibung

In der aktuellen Ausgabe der Weiterbildung lesen Sie u.a. folgende Beiträge:

Rede von Bundespräsident Johannes Rau

Seit einiger Zeit gibt es keine bildungspolitische Stellungnahme mehr, die ohne den Begriff der Wissensgesellschaft auskommt. Ich gestehe, ich habe damit meine Probleme. Entweder ist der Begriff nichts sagend – über Wissen verfügten auch schon die Neandertaler, als sie mit Faustkeilen hantierten – oder er ist irreführend. Mir scheint jedenfalls die Vorstellung weit verbreitet zu sein, Wissen sei eine Art Superbenzin, das man nur zu tanken braucht und schon brumme der Motor. Das stimmt bekanntlich nicht, denn Wissen ohne Urteil ist wie Benzin ohne Schmieröl. Wer viel davon hat, mag fahren können, aber es fährt nicht. Das Getriebe seines Kopfes wird an der nächsten Ecke den Geist aufgeben. Im wahrsten Sinne des Wortes.

Gezielte Maßnahmen zum Management der Ressource Wissen

„Knowledge management: Great concept … but what is it?“ Mit dieser Überschrift bringen Angus et al. (1998) das Problem auf den Punkt. Das Thema Wissensmanagement kam Mitte der 80er Jahre in Verbindung mit der Diskussion neuer Organisationsformen und einer Orientierung an der lernenden Organisation als Vorbild auf. Als wichtige Eigenschaften der neuen Organisationsformen werden immer wieder genannt: Flexibilität, Dezentralisierung, Prozessorientierung, Partizipation und Intelligenz. An die Stelle der Hierarchien sollten flachere Strukturen, Netzwerke und weitgehend autonome Einheiten treten. In solchen Verbünden spielen natürlich Daten, Informationen und Wissen sowie die Kommunikation und Informationsflüsse eine zentrale Rolle. In diesem veränderten Kontext müssen Unternehmen eine Wissenskultur aufbauen, Lernbeziehungen nach außen knüpfen, Lernprozesse fördern und deren Ergebnisse dokumentieren. Angesichts der damit verbundenen Herausforderungen gehen die Unternehmen immer mehr dazu über, gezielte Maßnahmen zum Management der Ressource Wissen und damit verbundener Technologien zu ergreifen.

Explizierung des Impliziten

„Für ein erfolgreiches Wissensmanagement wird der angemessene Umgang mit dem nicht-expliziten Wissen zum strategischen Faktor“ (Rammert, 2000, S. 3). Wissen Sie, warum ein guter Handwerksmeister seinen Lehrling lieber neben sich stehen, als auf der Schulbank sitzen hat? Wissen Sie, wie es kommt, dass der langjährige Geschäftsführer quasi aus dem Bauch heraus richtige Entscheidungen trifft, ohne seinem Kompagnon sagen zu können, wie er das macht? Könnten Sie aus dem Stand heraus erklären, wie Sie die Schaltung in Ihrem Auto bedienen? In allen drei Situationen, so unterschiedlich sie auch sind, spielt unausgesprochenes oder unaussprechliches Wissen die Hauptrolle. Implizites Wissen, wie man das schwer oder nicht verbalisierbare Wissen nennt, ist für Unternehmen enorm wichtig, da insbesondere die Lösung komplexer Probleme von implizitem Handlungs- und Erfahrungswissen abhängig ist. Gleichzeitig entzieht sich gerade das Implizite sowohl der Dokumentation als auch der Weitergabe und systematischen Planung: Echte Expertise fällt bislang hartnäckig durch das Raster der Wissensmanagement-Methoden. Wenn Wissen implizit und damit in Fleisch und Blut übergegangen ist, muss man sich neue Wege und Methoden überlegen, die nur über eine pädagogisch-psychologische Perspektive zum eigentlichen Kernproblem vordringen werden. Dies zu zeigen und theoretisch zu fundieren, parallel dazu aber auch praktische Folgerungen abzuleiten, ist Ziel dieses Beitrags.

Von der Information über Wissen zu mehr Innovation

Wissensmanagement im Unternehmen umzusetzen und einzuführen stellt eine äußerst komplexe Herausforderung dar. Auch die Aufgabe, anderen Personen zu vermitteln, was Wissensmanagement ist und wie es umgesetzt bzw. eingeführt werden kann, erfordert daher bestimmte Lehr-/Lernmethoden, damit das Wissen auch anwendbar wird und nicht abstrakt bleibt. Es reicht also nicht, ein theoretisches Modell zum Wissensmanagement auswendig lernen zu lassen. Das allein kann noch bei weitem nicht genügen, um eine Person zu befähigen, Wissensmanagement umzusetzen oder einzuführen. Vielmehr ist es notwendig, bei einem solchen Thema auch das Erfahrungswissen von Experten, Tipps aus der Praxis und unterschiedliche Alternativen der Einführung von Wissensmanagement zu erhalten.

Aus Fehlern der Praxis gelernt?

In den vergangenen Jahren wurde die Bedeutung eines Managements von Wissen als überlebenswichtige Kompetenz in der wissensbasierten Ökonomie zu oft beschworen. Wir wissen inzwischen, wie Japans „Knowledge-Creating Companies“ funktionieren und haben unzählige Fallstudien zu den unüberschaubaren Möglichkeiten des Wissensmanagements gesehen. Knowledge Navigators, Wissenslandkarten und Yellow Pages für den Wissenstransfer sind uns ebenso vertraut geworden wie das Management von Knowledge Communities auf Knopfdruck. Wer jetzt noch nicht weiß, wie man Wissen zur rechten Zeit in angemessener Qualität an den richtigen Ort in der Organisation bringt, ist selbst schuld. Oder nicht?

Bestandsaufnahme und Kritik

In letzter Zeit beherrscht die Rede von der »Wissensgesellschaft « die öffentliche Diskussion. Grundtenor ist, dass die engere Verknüpfung von Wissenschaft und Industrie zu einem Strukturwandel führt, in dem wissensgestützte Dienstleistungen einen immer größeren Raum einnehmen. Demnach kommt es zu Verschiebungen in der Bedeutung herkömmlicher Produktionsfaktoren – weg von der Produktion materialintensiver Güter hin zu wissens- und informationsabhängigen Wirtschaftssektoren und Beschäftigungsverhältnissen. In der Folge – so die These – entstünden neue Wissensberufe und damit neue Arbeitsplätze, wofür wiederum besser und höher qualifiziert werden muss. Da laut Modernisierungstheorem (Gruber 2001, 19ff.) der ökonomische und soziale Wandel permanent vor sich geht, ist auch das Ende von Qualifikationsprozessen nicht absehbar. Qualifikationen müssen vielmehr ein Leben lang erneuert werden.

LEONARDO DA VINCI Nationalagentur Österreich

Resultate eines Förderprogramms müssen wahrgenommen werden, um eine breite Wirkung erzielen zu können. Im europäischen Berufsbildungsprogramm LEONARDO DA VINCI finden sich vielfältige thematische Projektvorhaben. Es ist daher schwierig, sich einen Überblick über Qualität und Inhalte des Programms zu verschaffen. Die LEONARDO DA VINCI Nationalagentur setzt zwei Aktivitäten, um Ergebnisse leichter zugänglich zu machen: Qualität in der Mobilität. Empirische Befunde und kooperative Gestaltungsansätze

E-Learning und E-Teaching

Bei der Durchführung von Unterricht und Ausbildung, die auf den traditionellen Modellen basiert, müssen sich die lernenden und der Ausbilder an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Zeit treffen. Das Fernstudium, jetzt auch als E-Learning und E-Teaching bezeichnet, befreit die verschiedenen Partner von den Zwängen des Ortes und der Zeit. Gewissermaßen muss das Lernen nicht am gleichen Ort und zur gleichen Zeit stattfinden wie der Unterricht. Auch wenn diese Neuerung zur Folge hat, dass der Student den Vorteil der Begegnung mit seinem Professor und den Studienkollegen verliert, eröffnen sie jedoch neue Aussichten, zum Beispiel für jene Studenten, welche sich nicht an einen bestimmten Ausbildungsort begeben können, oder sich gerade dann nicht freistellen können, wenn sie es müssten, um einen bestimmten Kurs besuchen zu können. Sie erlaubt  jedem, nach seinem eigenen Rhythmus und seinen eigenen Bedürfnissen zu studieren.

Vom Seminarwesen zur arbeitsintegrierten Kornpetenzentwicklung

Ausgehend von der viel zitierten Diskussion um die Kernkompetenzen von Unternehmen werden auch die im Unternehmen vorhandenen Humanressourcen als zentrale Wettbewerbsfaktoren begriffen. Zunehmend setzt sich dabei die Erkenntnis durch, dass ein Großteil der beruflichen Handlungsfähigkeit nicht in institutionalisierter Aus- und Weiterbildung, sondern durch Lernen on- und near-the-job und durch selbstinitiiertes und -organisiertes Lernen erworben wird. Betriebliche Kompetenzentwicklung (KE) im umfassenden Sinne erfordert dementsprechend eine adäquate konzeptionelle Gestaltung der Entwicklungsmaßnahmen. Das Leistungsangebot der Personalentwicklungsabteilung, die methodisch-didaktischen Lernformen, die Art der Kooperation mit externen Trainern und Beratern verändern sich. Arbeitsintegrierte KE führt zu neuen Anforderungen insbesondere bei den entwicklungsverantwortlichen Führungskräften und den Mitarbeitern selbst.

Praktische Umsetzung theoretischer Ansätze des Wissensmanagements

Zeitgleich mit dem Interesse am Konzept der Kompetenzorientierung hat sich in Unternehmen großes Interesse am Konzept des Wissensmanagements entwickelt. In Forschung und Praxis wurde inzwischen zahlreich über diese Themen diskutiert und publiziert. Empirische Untersuchungen liegen allerdings bisher nur in Ansätzen vor, viele Fragen bleiben noch unbeantwortet. Beide Konzepte haben dennoch an Aktualität nicht verloren, leiden jedoch aufgrund ihrer Komplexität unter Umsetzungsschwierigkeiten in der Praxis.

Zusätzliche Information

Ausführung

Digitalausgabe, Printausgabe

Format

280 x 210mm

Druck

Komplett in Farbe!

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