Weiterbildung 03/2005: Die Zukunft älterer Mitarbeiter

Eine Studie von Handelsblatt, Personal und Towers Perrin zeigt, dass ältere Arbeitnehmer in deutschen Unternehmen oft unerwünscht sind, trotz demografischer Herausforderungen. Die Befragung von 629 Personalchefs offenbart, dass die Einsicht und Bereitschaft fehlen, den demografischen Wandel aktiv zu gestalten. Lediglich die Hälfte der Unternehmen beschäftigt über 50-Jährige, und nur 39 Prozent der über 55-Jährigen sind berufstätig. Die jugendorientierte Personalpolitik und das fehlende Bewusstsein für die Bedeutung älterer Mitarbeiter als Ressource stehen im Kontrast zu den Erfordernissen einer alternden Bevölkerung. Es herrscht eine negative Vorstellung vom Alter, obwohl Alter und Leistungsfähigkeit individuell sehr unterschiedlich sein können. Beispiele aus Politik und Kunst, wie der 92-jährige Cellist Pablo Casals, demonstrieren das Potenzial älterer Menschen.

Interview mit Zukunftsforscher Opaschowski:

„Das Ruhestandsmodell hat sich im 21. Jahrhundert überlebt.“

Leistungs- und Lernfähigkeit im Alter

Die Sicherung des Fachkräftebedarfs, der Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit im Alter sowie die Sicherung des Know-how Transfers sind die zentralen Zukunftsanforderungen an das Personalmanagement. Der DGFP-Arbeitskreis „Personalentwicklung für ältere Mitarbeitern“ plädiert für neue, lebensphasenorientierte Modelle im Berufsleben.

Herausforderung „Generation Mainstreaming“

Vertrauen und Anerkennung sind die Grundvoraussetzungen erfolgreicher Wissensweitergabe. Es gilt die „gläserne Wand“ zwischen Jung und Alt zu beseitigen, um ein produktives Gespräch zwischen den Generationen zu erreichen. Das so genannte Generation Mainstreaming soll durch gezielte Fortbildung von Lehr- und Leitungskräften unterstützt werden.

Neue Modelle im Berufsleben

Viele Führungskräfte haben gegen Ende ihrer Karriere den Wunsch, sich aus dem oft stressigen, operativen Geschäft zurückzuziehen. Die Stadt Zürich bietet deshalb seinen leitenden Mitarbeitern ab 55 zukünftig eine neue Perspektive: Sie werden Berater in der eigens gegründeten Zielpunkt AG.

Aktuelle Weiterbildungsstudie: „Bildungscontrolling mangelhaft“

Unterschiedliche gesetzliche Zuständigkeiten und formale Regelungen in der Weiterbildung führen bislang zu einer eher fragmenthaften, stark angebotsbezogenen Weiterbildungsstatistik. Eine aktuelle Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability der Fachhochschule Ludwigshafen hat nun die Prozesse und eingesetzten Instrumente der betrieblichen Weiterbildung untersucht.

Zehn Thesen zur wissenschaftlichen Weiterbildung

Wenn es darum geht, Wissen für Innovationsprozesse aufzubauen, setzen Unternehmen selten auf Weiterbildung. Dies ist eines der zentralen Ergebnisse des Projekts „Die Bedeutung von Aus-und Weiterbildung für die Karrieren von unternehmerischen Innovationsprojekten“, welches im Rahmen des Nationalen Forschungsprogramms 43 „Bildung und Beschäftigung“ durchgeführt wurde. Warum dies so ist und zu welchem Zweck Weiterbildung in Innovationsprozessen dennoch mit Erfolg eingesetzt wird, sind die zentralen Inhalte des nachfolgenden Beitrags.

Web gestützte Bildungsbedarfsanalyse

Im Rahmend es lnno Q-Projektes zur Förderung der Qualifizierung der Beschäftigten in Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU) im Land Brandenburg übernahm das Institut für Management und Organisation Potsdam (IMO) die begleitende wissenschaftliche Forschung zum Thema Bildungsbedarfsanalyse. Der Schwerpunkt dabei lag auf der Erarbeitung und Optimierung von Erhebungsinstrumenten.